村田製作所员工确诊撼全球!4 千亿被动元件霸主揭密-
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村田製作所员工确诊撼全球!4 千亿被动元件霸主揭密

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在巴掌大的智慧型手机里,有什幺零件能够塞进多达 800 个?而且,不只一般汽车需要数千个它,拆开一辆电动车,甚至可点检出数万个?

它,就是从 2018 年以来,让台湾股市沸腾一时的「被动元件」。包括全球市占第 3 大的国巨,也因它成为飙股。

一个不到 1 日圆产品
撑起这家全球龙头企业

4 月 5 日,全球被动元件龙头村田製作所首度出现员工确诊 COVID-19,宣布旗下福井工厂停工 3 天。做为日本国内最重要的生产基地,全球供应恐将一时出现缺口,使得国巨、华新科等台厂出现喜迎转单的话题。

「苹果不能没有村田,但村田即使失去苹果仍能屹立不摇,」日本网路新媒体 News Picks 点出了村田的关键地位。

然而,这家全球龙头,不但台湾人听来陌生,就连在日本也因知名度不高,为了徵才,不得不在宣传上劳心费力。

其实,村田靠着不到米粒大小,售价不到 1 日圆的被动元件,在 2018 年度一颗颗堆叠起将近 1 兆 6 千亿日圆(约新台币 4,400 亿元)的营收,营益率更高达 1.69%,是「超优良企业」。

不过,时时追求自我突破的村田,却在逐步退出标準品市场,将重心从产品转移到解决方案,主攻 5G 通讯模组与高阶的车载零件,也将是 5G 与电动车时代不可或缺的关键玩家。

自 1944 年创业以来,既继承了日本的工匠精神,又身段柔软,随着市场需求修正方向。但,真正造就它不败神话的,却是与传统日本企业文化截然不同的「权力下放」作风。

先看村田的产品力。其主力产品是积层陶瓷电容(MLCC),全球市占约在 4 成左右;第 2 名的三星电机在1990年代起急起直追,目前市占约两成。

以「通用」电子零件厂自诩的村田,比起各国对手,包括美、韩、台、中厂商各有所长,它则是同时跨足多项被动元件,全球市占几乎不是第一就是第二。其中,全球第一的产品,就贡献了公司 7 成以上的营收。

创业 DNA:坚守技术
10 年研发赶上手机普及潮

「创业 70 几年,它不炒地、不做金融投资,只专注在『陶瓷工艺』一件事上。从全球来看也非常稀有,」在《日本零组件为何最强》一书作者村田朋博眼中,村田是一家「利基指数」超高的企业。因为「与众不同」,是创业之际就刻画下的 DNA。

创办人村田昭,从父亲经营的小陶瓷厂发迹,是以京都的传统技艺「清水烧」,製成零件绝缘子起家。但父亲顾及同业情谊,不愿意轻易扩张生意,一直到村田昭发现一种特殊陶瓷器,才获得父亲首肯,也奠定下只开发「独特产品」的原则。

因为坚守与众不同,让村田每年营收中约三分之一都来自新产品,研发投资金额也占营收的 7% 左右。做到这一切的关键,就在于垂直整合:从上游材料、设备机械、製造品管,全都由自己一手包办。除了能够削减成本,也是高获利率、竞争力的来源。一切自製,就能将製程「黑箱化」,进而树立差异化的门槛。

这让村田几十年来一直维持龙头地位。从 1970 年代,配合松下、 Sony 电子产品一同量产以来,就是日本国内电子零件一哥。接下来生产扩大加上进攻海外市场,以陶瓷电容来说,1996 年度时就已占据全球 50% 市场。

电容器之类的被动元件,当初其实并非主流,在电子产品的迴路中占比只有 1 成,没有设备厂愿意投产,村田只有从生产线都自己组建。

直到 1990 年代左右,外界开始觊觎被动元件的商机,日本的汽车、金属、化学产业等,也纷纷出现尝试进场者。

「但是,公司还是存活下来了,」村田生产总部部长酒井範夫向 NewsPicks 解释,「其他对手即使花了数年摸索,终究还是放弃,因为无法解决陶瓷龟裂的问题。」

原来电容器之中,必须同时包含陶瓷与电极。但陶瓷与金属的「同时烧结」,两者在高温加热下膨胀的程度不同,内部便会产生缝隙。而村田长年摸索出的独家技术,是将材料摊平,几乎是以分子为单位的薄度,一层层的涂製。1 颗厚度 1 公釐的 MLCC,涂料就可以达 1 千层。

为什幺村田即使坚守技术堡垒,不断提升产品的附加价值,仍能够在产品普及化后,逃过下驷对手的低价攻势?

因为相较于电视等一般电子产品,消费者宁可选择低价而放弃高端功能;但随着电子产品功能不断进化,被动元件的附加价值也必须持续提升。因此高阶产品不会轻易被低价品所取代,这也是 iPhone 需要村田的原因。

此外,村田对于产业趋势的敏感,也功不可没。例如手机价格下滑,开始带动普及化之际,就是被动元件需求大增的时机。村田之所以在 2010 年代飞跃成长,就和 iPhone 4 开始採用它息息相关。

「现在全球市占第一的产品,都经过 10 年以上的研发,」现任会长兼社长村田恒夫曾表示。因为一切要自製,不论投资、培养人才的时间都非常漫长。很可能十年磨一剑,胜负却决定在瞬间。

第一代强人建文化:
「把不擅长的交给下属」

「不可能连续 10 球,棒棒都是安打。(若要等到确定接单才开始投资,)会失去速度感,」2015 年当时的生产总部长牧野孝次告诉《日刊工业新闻》。

为了维繫「速度感」,更为了提升员工的工作意义,村田从 2007 年起,就进行了改革企业文化的 10 年计画。重点,放在打破企业的官僚体制,并把决定权交给现场的员工。

其实,虽然创办人村田昭给外界一种强人领导的印象,因为正是他独排众议,村田才会提早布局海外,打下全球市场的基础。但从创业初期开始,他却主张权力下放,「把不擅长的交给下属」。

公司发展初期,领导只有村田昭与弟弟村田治两人,一人主技术、另一人主管理。在公司快速发展,又急缺中阶人才之下,他们直接将子公司交给干部打理,让子弟兵直接历经製造、人事、会计等经营实务,成为村田独特的人才培育法。

到了第二代,虽然大儿子村田泰隆接班仍维持权力下放的风格,但随着公司规模日益扩大,组织僵化、官僚的「大企业病」也随之浮现。

「自己不过是完成工作的道具罢了」、「公司虽然一直在成长,但自己却不是如此」、「不知道自己製作的产品有何用处」,2005 年,村田对日本的 1 万 4 千多名员工进行问卷调查,这才发现,员工对于职场的不满早已超乎想像。

为了扩大收益与加快效率,在不知不觉间,村田的组织变成了「军队」,上司只是对着部下指示、命令、统治、管理。虽能够加快判断,每个人的声音却也因此被扼杀,公司里的闭塞感日益沉重。

小组长决策权堪比社长
「让人才感觉到工作的意义」

为了让沟通更加畅通无阻,村田尝试各种跨部门活动,包括公司内实习、跨部门教室等等。而最终发现,能够加快脚步,接近市场变化的,仍是回归原点,充分对部下授权。

正因如此,村田恒夫才会表示:「社长要有一种意识,就是如何发挥员工的主动性、创造性、聪明才智和挑战精神。这是做为社长最大的心愿。」

授权程度有多彻底?就算是一位 37 岁的小组长,也能像社长一样,当下与顾客交涉,而且直接做出判断。例如,当南韩的手机厂商反悔,希望能够重启 3 个月前取消的订单,还要求在两个月以后交货,他立刻与製造、品管单位联繫,3 天后就回覆顾客「没问题」。

「只是一心想着,绝对不想失去下了这幺大笔订单的大客户,」当时负责的通信事业总部组长丹南裕一告诉《日经 Business》,「不管是哪种协商,原则上都不允许『回公司再商量』」。

就连企业之间的合作,甚至是产品的开发提案,也是聊开了就当下拍板。当然也有决策错误的风险,却被视为人才训练。

像丹南一样拥有判断权限的年轻员工,光在一个部门里,就有 100 人,村田最长愿意花上 10 年时间培养。

「对于事业总部长以下的决策,我的作用不过是最后同意而已,」村田恒夫认为,自己不擅长的就交给属下。尤其在产品阶段,应该如何製作、怎幺修正,只有在现场的人最清楚,「我自身的任务就是,让有能力的人才,在公司感觉到工作的意义。」

村田之所以能在第一时间立即满足顾客,来自权力下放以及现场的对应;但能够早一步抓住市场趋势,抓準时机投资生产,还归功于对市场保持敏锐的「情报力」。

「因为我们终究是零件厂,绝不会製造最终端的商品(而成为竞争对手),因此能够得到顾客,也就是消费产品商的信赖,提供给我们最新的情报,」酒井範夫说。

现在手机需求是否趋缓?车载的零件市场是否逐步扩大?村田位于电子产业的中、上游,因为跟下游终端产品多家厂商同时合作,更能居高临下,提早获取市场的动向。这与软银集团买下晶片智财权公司安谋(ARM)的逻辑类似。

3 月 13 日,今年 69 岁的村田恒夫,宣布在 6 月底将执掌 13 年的社长一职,交棒给模组事业总部部长中岛规巨,也在提前布局,为 5G 与电动车时代做準备。

「村田社长最重视的,就是技术者的好奇心,以及重视现场改善能力的企业文化。希望都能够继承下去,」新社长中岛规巨对《日经新闻》表示。

除了日本企业传统的工匠精神,村田能长保全球第一,更在于它始终追求与众不同,尤其是重视人才、勇于给予权力,让第一线的人做决定,才能因应更快速变化的市场。

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